家具市场竞争越加激烈，家具产品的更新周期就越短。从现在每年数次的家具展会上来看，各个企业推出新产品的时间越来越短，而各个企业的研发部门的压力也越来越大。众多的家具企业一直在遵循这样一种传统思维：新产品开发是研发部门的责任。然而，我们的企业中常常出现这样的状况：研发部门的研究客体从哪儿来？是来源于营销部门还是直接来源于市场？
如果研发部门直接从市场的调研中获取需求信息，并开发出新的产品，而营销部门不认同怎么办？
如果研发课题应该来源于营销部门对消费者需求的认知，营销部门给研发部门提供了消费者需求信息了么？或者说，营销部门提供了哪些信息呢？
事实上，大多数家具企业的研发机构处于“巧妇难为无米之炊”的状态，很少有人或部门为其提供消费者真正的需求信息。作为技术人员，他们又缺乏直接与消费者沟通的技能和机会，只能凭借自己的想象，或者销售人员从各个家具展会、销售卖场中带回来的图册作为参考，不断尝试性地开发新产品--给营销部门提供一大堆新样品，让他们去挑选吧。这必然导致研发部门消耗大量的时间在做无用功，工作效率可想而知。
另一个角度，在现在这个市场主导设计的时代，在家具企业内部，我们通常按照这样的业务流程：营销部门是研发部门的“客户”，营销部门要什么，研发部门就研究什么。我们应该清楚的看到，这种业务流程在执行上存在着诸多问题：
1、营销部门可能并不知道研发部门到底能做什么、会做什么。众多家具企业中的研发部门抱怨营销部门给予过大的压力和紧迫的时间；而营销部门又不断埋怨研发部门工作效率低、开发的产品总不合心意等等。尤其是当把自己的新产品与市场上其它品牌产品存在差距时，就不断地指责研发部门无能。
2、营销部门不会按研发部门的思维模式提要求，比如营销部门经常向研发部门提这样的要求：质量要好一些、价格要低一点、包装要更美一点。研发部门面对这样的“需求”只有苦笑，因为里面没有任何有指向性的新产品信息，研发部门根本没有办法下手，产品改进又从何谈起？
也有一些企业的研发部门抛开营销部门，直接向消费者了解需求信息，这样做固然起一定作用。但我们仍然面临着各种问题：
1、大多数技术人员是“书生”型的，也有很多从车间生产一线提升上来的，他们都相对缺乏与消费者沟通的技巧，当他们自身到市场上调研，是难以获得真正的客户需求信息的；
2、研发人员不可能像营销人员一样长期浸淫于市场，对消费者需求的认知仅仅只是皮毛，即使是详细地去做市场调查，他们对市场的认识还是不可能有营销人员那么深刻；
3、在众多家具企业，营销部门往往拥有对新产品的最终“否决权”，如果研发部门与营销部门对消费者需求认知存在差异，研发部门往往只能服从营销部门，这样，前期的调查就一文不值了。
这里，笔者主推一种新的思维，这并不是笔者首创，在很多行业中此点已经屡试不爽，希望它对咱们家具行业和企业们有所帮助。
将新产品开发的责任分清和分担，新产品开发首先是营销部门的责任，其次才是技术部门的责任。
如果对新产品开发流程进行分解，我们将它可以分为两个相互独立的阶段：第一阶段，新产品“概念形成”阶段，即新产品概念的提出与确认，这个责任主要由营销部门承担；第二阶段，“技术成型”阶段。新产品的技术成型就是通过技术手段实现新产品概念所提出的要求，并能将其付诸于生产。这便是研发部门的事，基本与营销部门无关。
营销部门与研发部门的交叉点在于新产品概念的提出，两个部门的“性格”差距如此之大，以致两个部门沟通非常困难，把书生型的研发部门与外向型的营销部门捏合在一起非常不容易。对此，笔者有以下三个建议，这三个建议具有易操作性，基本不会遇到来自体制方面的障碍。
第一，明确提出提炼新产品概念的主要责任方是营销部门。营销部门不能一味指责研发部门没有提供有价值的新产品，首先要问自己是否为研发部门提供了有价值的参考信息。营销部门天天与市场打交道，只有他们对市场需求的理解最为深刻。某企业规定，业务员参加每月的营销例会时，必须提出几个新产品概念，并将此作为绩效考核的重要依据。为了使新产品描述容易被研发部门理解和执行，企业专门设计了“新产品概念描述清单”供营销人员填写。
第二，营销部门与研发部门在工作上相互渗透。比如，研发部门必须参加营销部门的月（季、年）度营销例会或市场分析会，营销部门必须定期参加研发部门的工作会议。此项工作旨在解决营销部门不知道研发部门会做什么、能做什么的问题，同时解决研发部门不知道营销部门需要什么的问题。
第三，建立跨部门的新产品研发调研小组。该小组由懂得技术的业务员和懂得业务的技术员组成，以便形成这样的一种组合效果：让书生型的技术人员潜心做研究；让外向型的营销人员专心做新产品调研、做市场。
在这个基础上，我们还必须注意几点：1、作为领导者，一定要不断地协调各部门之间的问题，不断寻求各部门都容易接受的解决方式；2、注意培养一些具有综合素质的人才，他们将会是企业营销与研发两者是否能成功融合的关键。