“最低的定价”

　　没有什么比这极端的一幕更能代表人们对宜家家居（IKEA）—全球最大的家居用品连锁店—的复杂情绪了：去年底，它在荷兰的三间分店发现炸弹和可疑包裹，结果使它在荷兰的十家分店都被迫全线停业。荷兰当局相信该事件非恐怖袭击。来自坊间的猜测则认为这可能是某一环境组织或反资本主义组织所为。

　　这并非空穴来风。自60年前创办以来，宜家凭着低价、优质和简约的招牌横扫欧美。在业绩节节攀升—它的创始人英格瓦·坎普拉德去年在福布斯全球富豪榜中以约134亿美元的个人资产排名第十六位—的同时，它也正在全球范围内成为一种与星巴克、百事可乐等比肩的强势文化符号。

　　但在中国这个庞大的家居消费市场，落户四年的宜家却始终面临这样一个难题：一贯以向中低收入阶层提供“有意义的低价格”为口号的它在这里却成了高收入阶层的乐园—在别的家具城里可以买到一张小型沙发的价格，在宜家，你只能买到一张很简单的木凳子。

　　无可否认，那些能够迅速在变革的社会生活中确定自己位置的年轻人在宜家看到了他们理想中的家。裹携着时尚感与自由气息的宜家北京店甫一开业就在这个大都市引起不小的轰动。即使不是假日，在上午10点的营业时间开始前，宜家的门前也会聚集一些耐心的顾客。对于较为年轻的一代中国人来说，宜家的独有魅力在于，它符合他们喜欢“变化”的心理—与父辈习惯于几十年使用一套家具并将其代代相传下去相比，“宜家式生活”可以通过不断更换窗帘和沙发套来改变心情。

　　与之对应的是，它在中国的销售额从未停止过增长—虽然增幅逐年递减，销售额基数却在逐年扩大：2000财年（1999年9月-2000年8月）的增长率是50%；2001财年为43.6%；2002财年为25%左右。毕竟，2001年宜家全球销售增长率只有5%。

　　宜家也从它对访客和消费者的调查数据中看到了它所期待的变化：消费者的平均收入水平有所下降，这意味着宜家更加靠近自己的目标客户群—大众。

　　但毕竟，直到现在为止，宜家还是让人感到，这是一个拥有较高收入的中产阶级群体才能真正常常光顾的地方。它在去年9月在中国市场作的“Market Capital”调研数据和商场日常调查显示，目前宜家中国的客户群年龄主要集中在20岁到45岁之间。而令宜家北京店店长乔安娜印象深刻的则是那些年轻、时尚而有钱的女性。

　　宜家中国区的发言人许丽德承认，宜家在中国遇到的最大挑战是怎样为大多数的消费者所接受，以实现宜家“为大众服务”的经营理念。

　　当然，这样的难题并不仅仅困扰着宜家—由于市场成熟度和经济发展水平的差异使然，一些在国外是大众消费品牌的企业，到了中国成了相对高端的品牌。比如美国的大众咖啡店星巴克，还有“比一般啤酒价格略高”的大众品牌的百威啤酒。

　　但对新入场的在中国仅有两家店面的宜家来说，为推广品牌以及扩大覆盖计，这种挑战还会转变成实实在在的业绩压力。

　　除了降价，没有别的捷径可走。“能降的都降了。”许丽德说，但她拒绝向记者透露确切的降价幅度。可资证明的事实是，诞生于1980年的宜家经典沙发卡利帕（Klippan）2003年的售价是1345人民币，而在2000年，它的价钱为2695元；另外，吉斯塔（Kimsta）扶手椅在2000年的价位为995元，如今，则降至299元，得以维持销售冠军的宝座。

　　“我们现在在中国的价格基本上已经是宜家全球体系中最低的价位了。”许丽德说。

　　“挤毛巾”之后

　　可是，对于视浪费为“致命的罪过”、拥有天生的节俭文化—恪守节俭是宜家创始人坎普拉德从创业至今一以贯之的生活态度—的宜家来说，它的降价空间还能来自哪儿呢？

　　除了要更努力秉持宜家一贯的作风，在设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本—它在货物运输过程中采用的平板式包装就是降低运输成本的绝佳方式，宜家还通过细化每一种产品价格的方式适应不同需求的消费者。比如，一个枕头，从十几元到数百元，丰俭由人。

　　中国加入WTO带来的关税下调，也为宜家提供了不少降价空间。而原料采购本地化趋势的加强更是另一推动力。

　　“我们的产品30%是在中国制造，而且大部分的原料也来自中国，所以我们的价格会越来越低，甚至会低于国内同行的价格。”宜家家居的财务总监黄建安说。中国在去年已成为宜家采购大国之首。

　　对于宜家产品的定价原则，许丽德说，因为价格在产品设计之初已经确定，而设计人员远在瑞典，他们对材料和市场的价格基于常识性的西方经验：“基本价决定材料和设计，还包括运输、物流的费用，到了零售部门的时候，还要考虑一个价钱在中国市场处于什么样的位置，再来调整利润的多少。”

　　不过，价格调整的效果虽然直接，却并不是久长之计。宜家发出的第二张牌是服务。

　　加拿大人乔安娜担任宜家北京店店长已经半年。她每天至少在商店巡视三次，凭借女性特有的敏感，她注意到：中国顾客在表达他们抱怨的时候显得更为情绪化，而对产品质量的要求在一些时候超出了正常的范围。“质量问题我们会逐步改进，但是显然，中国消费者对产品期望太高了。”

　　乔安娜的直觉没错，对宜家产品较高的期待值是中国消费者的特点，这背后传达出的信息除了价格太高外，也说明宜家独特的营销方式与中国消费者的购物习惯之间存在着落差。

　　宜家的店员除每天迎接走进店来的消费者热情而欣慰的目光外，也常听到他们的抱怨：为什么送货要收费？

　　为什么让我们自己组装家具？为什么桌子面和桌子腿要分着卖？

　　对此，宜家北京店第一任店长古国森和乔安娜一样坚守原则：“如果宜家刚开始只是针对顾客的抱怨改变自己的一贯做法，那么势必会增加成本，不能贯彻宜家的低价政策，这是极端错误的。”

　　在宜家商店里，营业员被提问最多的问题是“这个东西多少钱？”宜家由此对消费者提出明确要求—在商场的入口处有一个醒目的标志：“我们有点儿特别，请您花点时间了解如何在宜家购物”。

　　在中国，人们习惯了家具厂商在商店里的热情服务，在购买家具等大件时更是将免费送货当作商场应提供的服务，比较难以接受自己运货或花钱运货回家的做法。对此，宜家北京店在电梯出口处贴出一个告示牌：“我们做一些，你来做一些，宜家为你省一些。”

　　在实际执行中，宜家还是考虑到中国消费者的消费习惯，在不违反经营原则的情况下做出了一些细微的调整。比如，经过与中间商的协调，确定一个双方都满意的价格，从而降低送货上门的费用；考虑到很多中国消费者远离宜家商店，宜家在中国市场的退货日期从14天延长到60天。“这在宜家集团内部，已是一个相当长的时间。”许丽德说。另外，宜家商店餐厅部的菜谱中也增添了符合中国人口味的红烩茄子饭和咖喱鸡饭。

　　要推行它在欧洲通行的把目录送及顾客家门前的做法，却存在一定困难。

　　诞生于1951年的宜家目录册现在是世界上最大的印刷发行物之一，在每年的秋季发行产品目录是宜家最为重要的市场宣传手段。但在国内，许多大厦不会容许陌生人走进去派宣传品，邮寄的成本也太高。初来中国的时候，由于不了解发行渠道，宜家只有一本薄册作为替代；2000年在中国发行的是一份98页的手册，宜家称之为maglog。这个更像是宜家为中国消费者定做的启蒙课本，将一些只占宜家产品总数极少比例的商品被安置在生活化的场景当中，而不像正规的目录册那样单纯罗列产品。

　　“入乡随俗”还是必须的。宜家在其中设计了几个中国家庭的案例，家庭成员的职业被设定为：销售主管、产品经理、音乐家、设计师、记者、打字员；模式：新婚；住房：一居。这样，某一群消费者无形中被锁定为宜家最初的客户群。

　　谨慎为上

　　事实上，宜家在中国遇到的一些问题，在整个亚洲市场也都经历过—在香港，它花了10年时间让当地的消费者接受了“宜家之道”；而在新加坡，从宜家刚进入时的20世纪80年代至今，整整一代消费者已经长大成人。

　　作为一家私人企业，宜家不对外公布具体的盈利信息和销售数据，能够体现宜家中国现状的只是这样一些零星事实：家具和家居生活用品两类产品在中国的销售额基本持平。在中国区销售得最好的是路德（Ludde）羊皮、吉斯塔（Kimsta）扶手椅这两款商品。据记者获知，2001财年，宜家在中国产品销售额约为5亿元人民币。

　　但中国乃至整个亚洲市场，在宜家全世界销售份额中所占比重还太偏小。据悉宜家集团2002财政年度的营业额是110亿欧元，这其中，整个亚洲所占的比例不过3%。宜家中国商场的开业被宜家列入大事记当中，就表明了它对打开中国市场的强烈渴望。

　　当知名度提升到一定程度，扩大客户群，推广品牌内涵的工作方能提上日程。

　　宜家确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活，但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可行的解决方案。在宜家看来，这是IKEA真正的品牌内涵和竞争优势所在。