如果有人问你：圆周率是多少？大概不会再有人先自己测算一番，可是历史上我国竟然有无数个数学精英耗费几乎毕生的精力用同样的方法重复演算同一道数学题。智慧之付诸东流让人扼腕叹息，却又无可奈何——因为古代没有知识管理系统。
反映在一个建筑涂料企业里，就是知识财富因为积累不善而无端损耗；就是内部信息不对称导致交易的机会成本大大增加。无数人重复询问同一问题；一遍遍地发传真、寄邮件解决同一事情；十年来形成的经验要么散落在各个部门，要么存在“老师傅”的脑子里；所谓的知识被看成是私人的宝贝，藏着掖着，不肯拿出来，怕“教会学生，饿死老师”。凡此种种使靠为客户提供个性化服务的建筑涂料公司所积累的宝贵经验随时有付之东流的危险。因此对这样一个公司而言，迫切希望引进知识管理系统。知识管理包含两个层次，一是对以往商业行为知识的积累，它避免员工重蹈“圆周率”的覆辙，另一层则是信息的实时沟通，使企业内部人员包括员工、老板，协作伙伴能知己知彼，分享彼此的人生经验。严格地讲，知识管理项目建设流程应该是：知识评估、规划设计、开发测试导入实施、维护评估。
具体而言知识管理项目可分为以下四类：
一、内部知识的交流和共享
二、外部知识管理
三、个人与企业的知识生产
四、管理企业的知识资产
IT技术形成的数据库、文件管理系统和电子邮件是知识管理的基本要素。为了确保知识管理成功，一般要引入咨询公司负责开发，企业一把手亲自推动，将知识管理系统的建设和维护纳入对各级员工的考核指标。此外，还应特别成立知识管理部门（小组），由知识主管（CEO）领导，由他制定知识政策并约束企业的知识管理活动。
从上述内容来看，知识管理系统的建立不仅仅是一个文档的编辑过程，也不是花钱买一个软件那么简单，它根本上是一种管理思想的革命和管理流程的重组，他将耗费巨大的人力、物力、财力。但是知识管理系统如能真正成功，企业的管理效率会大幅上升，成本也会迅速下降，这在很多成功实现知识管理系统的企业都已得到证实。
从一般建筑涂料公司目前的管理水平、人员素质、资金保障情况来看，实施全面的知识管理系统的条件尚不具备，因此，首先主要还是做一些前期调研工作：
（一）、首先要搞清一个工程类建筑涂料公司有哪些“知识”要被管理
1、内部知识管理
A、这些知识一部分可用法典编辑策略编辑后在一个平台上向全体员工开放，它们包括：
公司历年工程名录。
公司历年重点工程照片。
公司历年获得奖项证书。
公司所有Powerpoint市场推广软件，销售图册等。
公司所有产品检测报告，公司内部及国家颁布的行业标准、施工规范。
公司所有竞标工程的技术方案、标书。
公司所有的培训资料、行政档案、管理表格、文档。
公司员工公开和内部发表的所有论文。
公司收集的行业内技术、市场资料。
上述这些内容可以经编辑后，分门别类放置供员工在开设新分公司，招募新代理商、推广新项目、策划新标书时时候参考。
B、由于公司向客户提供的是个性化服务，一些经验和知识只可意会不可言传，由此还应该用人格化策略来构筑另一条内部知识管理体系，如在公司中设立导师，为每位导师建立详细档案，如某某工程经验丰富人士，在其下可写明其管理项目的经历，特别强调其在施工管理上的专长，又如某某销售经验丰富人士，在其名下可特别详细介绍其策划大学城等大项目的能力。通过一个平台将这些导师的个人联系方法及档案公布，这样当某位公司内部员工碰到类似问题时可直接向这些导师请教，面对面地传授知识。
2、外部知识管理
外部知识管理包括供应商、用户和竞争对手的动向报告；专家、顾客意见的采集；员工情报报告系统。这些知识有的可以用法典化编辑。有的可能只是片面只语，但它对员工起的作用非常巨大，应该有一个系统来收集、归纳，整理并最终化为企业决策依据。
另外，公司还有一个巨大的宝库——客户知识资源，公司开办后必然已积累了不少客户资料，这些客户哪些对我们是重要的，那些在历史上与我们合作过，那些参加过我们的Seminar，项目为什么成功，为什么失败等等，这些知识或是存在销售员名片夹里，或是机械地存在于Excel文档里（只有姓名、职务等死东西，没有与公司进行互动的活东西）。当然这部分应该由客户管理系统来（CRM）来考虑。
（二）、调查工作
在明确哪些知识需要管理后，第二步工作是调查，看看公司的这些知识目前处于一个怎样的管理水平。
（三）、前期规划工作
通过领导层命令，首先把能用土办法管理起来的知识，先管理起来，然后利用互联网搞一些最基本的文档目录公布系统。
应该看到，靠土办法是根本不可能实现所谓“知识管理系统”的，靠几个员工编辑一些资料也是不可能实现“知识管理系统”的。因此，主管领导应该痛下决心，先大力整顿现有管理体系和管理流程，大力提高员工素质，待条件成熟后，真正引进知识管理系统。