中国涂料业跑马圈地﹑叱咤江湖的时代已不可避免的趋向结束。如果运用西方战略权威迈克尔＆#8231;彼特的竞争力系统来分析﹐则更可明晰勾勒出涂料企业目前所面临的处境。
购买者﹕由于涂料品牌众多﹐整体市场日益成熟﹐产品趋向同质化﹐购买者可选择性空间扩大﹐消费知识积累丰富﹐导致议价能力增强﹐使涂料企业间内耗式竞争冲突此起彼伏﹐品牌产品推广成本急剧上升。
供货商﹕因为涂料产品能耗大﹐而原料商势力又远远大于涂料企业﹐其垄断资源﹐进而操纵优质原料价格。涂料企业在供货商步步紧逼下﹐利润空间已大大压缩。
潜在进入者﹕伴随中国市场这块世纪蛋糕的新鲜出炉﹐国际涂料巨头纷至沓来﹐或以投石问路方式﹐先寻找商业代理人﹐再伺机进驻﹐或直接跨国投资建厂﹐使中国涂料界益发显得腹背受敌。
替代品﹕此领域主要来自壁布﹑墙纸﹑陶瓷等之压力。陶瓷主用于内墙﹑地面﹐外墙因城市政策限制﹐其替代作用有限﹔而墙纸﹑壁布目前尚不足以构成较大威胁。
综上可知﹐涂料企业面临宏观环境中诸多不利因素﹐已是山雨欲来﹐一旦机遇性的扩张步伐受阻﹐可想而知﹐涂料界的大裂变也就为期不远了。
在这种行业形势下﹐精细化营销将是争战市场的利器。所谓精细化营销﹐实质是一种营销的转型﹐是营销过程的流程化﹐营销管理的精密化﹐是相对传统的在扩张型商机环境中适用的经验型﹐粗疏型营销而言﹐它对推动营销队伍的职业化﹐锻造企业决战未来的核心竞争力﹐具有不可低估的战略价值。
业务流程自哈默博士创立为一种实践性理论体系以来﹐数十年间流程再造仍表现出经久不衰的生命力。或许审视一下涂料企业﹐大多数会认为自客户下订单始﹐企业内部从营业到制造再到物流部门的工作就是一个完善的流程。不错﹐这是流程﹐非常机械﹐极其简单的流程。试问﹐有几家涂料企业在营销领域严密而专业的﹑紧扣创造客户价值而进行着从市场需求调研（包括涂料使用环境﹑色彩流行趋势）﹑目标市场定位﹑竞争优势及资源评估﹐到产品研发﹑市场测试改进及推广﹑反馈调整等---这种被称作市场驱动型的企业营销流程呢﹖又有几家企业的广告促销遵循着从战略环境分析﹑目标市场选择﹑4ps定向组合﹑品牌发展阶段﹑媒体计划﹑效果论证等环环紧扣而又极其重要的业务流程呢﹖所以业务流程绝不是象牙塔中空洞的理论﹐而是现代营销的核心支柱﹐涂料企业只有自觉掌握这种高能级武器﹐在运用中不停锻造它﹑磨砺它﹐方能于色彩王国的角逐中屹立不败。
至于营销管理的精密化﹐我先举个事例﹐在中国2004年最具品牌价值的500家企业中首屈一指的海尔集团的企业文化中﹐有一句海尔人念念不忘的金箍咒﹕日事日毕﹐日清日高。这是中国企业海尔迈向国际大舞台的法宝之一﹐也是精细化营销的最好写照。从销售管理的主要环节﹕聘任﹑业务过程监控﹑业绩测评﹑薪酬﹑组织结构﹑培训﹑激励﹑改善来观察﹐涂料企业粗放型营销管理现象比比皆是﹐尤其是聘任﹑业务过程监控﹑业绩测评这些关键领域﹐空心化乃成为一显著特征。如果说销售业绩的衰退是因为销售管理的失败﹐而失败的销售管理中﹐不难发现这三大领域的失误更是首当其冲。就聘任人员基本观点而言﹕市场区域类型有成熟及待开发型。成熟型市场需要业务人才属经营型﹐他能在与客户建立良好沟通互动关系的同时﹐善运用营销诊断﹑渠道规划与变革等手段对客户发挥营销顾问作用﹔而待开发市场之业务人才则需要能进行市场潜力发掘﹐更细化的市场区分﹐根据产品市场定位及营销理念﹑资源确定合适的销售渠道伙伴﹐并有积极进取的心态和行为﹐这两种人才类型的聘用标准﹑性格特征﹑职场阅历都迥然不同﹐而又有多少销售经理高度重视聘任这一环节呢﹖导致结果是﹕业务人员不胜任﹐付出机会成本﹔或在市场转型同时﹐业务人才没能相应转变。
再讲过程管理﹐涂料企业在销售结构上﹐大多采用分区域派驻业务人员进行业务拓展﹐而在只重结果不问耕耘的做事方法下﹐凭感觉﹑信任感和偶尔的巡视对外驻人员管理。这种方式我认为这是造成中国式企业与西方企业在销售人员战斗素质﹑销售业绩渐进式拉大差距的根源之一。西方式企业以严谨﹑体系化而著称﹐其从业人员在每周﹑每日的工作计划﹐每日的拜访路线﹑日程推进﹐深度走访等有形﹑无形手的推动下﹐销售兵团的威力令人敬畏。反观中国涂料业﹐则是一条好汉一杆枪﹐我自闯我道﹐犹如散兵游勇﹐长矛对枪炮﹐何堪匹敌？
本来过程管理就是为了以精细化方式避免等到业绩大幅度下滑﹑危机重重时再放马后炮之悲剧﹐以防患于未然﹐决战于先机。业绩评估功能更是兼而有之﹐但涂料企业业绩评估大多数只是盯住销售额这个笼统指针﹐什幺产品品种结构﹐什幺明星﹑瘦狗﹑金牛产品分类及对策﹐什幺利润贡献率﹐什幺客户存留率等﹐皆可有可无﹐畸形的评估造成畸形的市场局面。
当然﹐营销的精密化不只限于销售领域﹐它需要我们针对营销所有领域进行持续的改善与精益求精的进步﹐而这个角度与流程再造的本义基本保持了一致。
最后﹐请问中国涂料企业﹐兵临城下﹐你作好向精细化营销转轨之准备了吗？