决战渠道，终端制胜。这在每个中国本土营销决策者与跨国公司或者国内同行开打前必祭的两大法宝，难道失灵了吗？这里不是公开要同渠道叫板,而是希望从更长远、更深层、更健康的角度思索构建新型厂商关系，提升我们民族企业，尤其是涂料领域的竞争优势。

　　当前民族涂料代表型企业销售运作模式：中华制漆:产品系列化＋渠道细分

　　嘉宝莉:炒作＋渠道

　　目前改嫁西洋的华润:体系服务＋大客户制（渠道）

　　综上可以看出，渠道在促成这些实力派民族涂料企业运营成功方面举足轻重。

　　模式成因

　　1、相对跨国公司而言,民族涂料对本土文化、商业社会人脉及中国式游戏规则比较熟悉,自然而然就会举起渠道为先的大旗。

　　2、由于国内机遇型增长环境，兼民族涂料自身资源匮乏，如何以最低成本获取最大成长速度，使得民族涂料以渠道为走捷径之跳板，久而久之，跳板演变为王牌。

　　渠道为王的收获

　　从其他先行行业来看，渠道制胜不多，制败甚多，如通讯行业波导：2000年前后，建立了28家省级销售公司，发展15000家经销客户，号称中华通讯第一销售网。2000～2003年，高速增长；2005年,随着洋手机借鉴民族企业操作手法，加速渠道细分与改革，进行渠道重心下沉等，导致波导等民族手机品牌渠道优势荡然无存，2005年波导巨亏。试想假如联想不及时转型，以贸易渠道为主到推行品牌战略，何来今日称雄全球之联想？

　　对渠道制胜论之启示

　　中国哲学历来主张辩证地看问题，所谓“祸福相倚”以及“成也萧何败也萧何”之活生生演绎均告诫我们不可偏执。

　　渠道决定论等只能作为适应阶段性市场之策略手段加以利用，并非纵横不同市场阶段的万能法宝。

　　涂料行业以渠道为核心模式的利与弊

　　利：业务比较倚重客户综合实力，即选对一个客户，则盘活一方市场;可减少投入，借关系、借资源推动销售，以小搏大,突破资源有限限制。

　　弊：渠道逐利性易造成畸形价格体系及产品结构，尤其是企业管控能力不强时。因为经销商是以盈利为本，并有固守利润倾向。比如：厂家中低端产品经过客户运作在市场上可能就变成中高端，而其后厂家推出新品利润空间若低于现存，需要一定推广力度及市场需求性，不足够大就找不到应有的市场定位,久而久之,价格及产品结构就高度扭曲,影响市场未来良性发展；另一方面,企业为迎合渠道需求,容易陷入营销短视症。由于企业没能同终端建立密切联系，所有市场反馈来自渠道,而渠道出于自身利益,往往扭曲真实信息，长此以往,企业患上盲视症,以致于自己运营决策不过是为人做嫁衣，比较短视，从根本及长远方面均丧失了核心竞争能力，不被终结才怪。其次，客户能力制约企业区域市场发展，落伍现代市场竞争之协同性。成也渠道,败也渠道。高度的依赖导致企业自觉不自觉地交出市场运作主导权，只能凭借自身实力搏杀市场。

　　对策：

　　１、加强与客户间职能分工和协同（头脑与体力组合），突出专业定位与提升，深度营销，从单方倚重过渡到共同构筑营销价值链。企业需建立在品牌塑造与维护、市场诊断、策划、推动执行、各级网络直至终端售价定价等方面的主导地位。

　　２、建立渠道管控与信息系统，以保证企业整体战略实现，从加强渠道管理中释放市场潜力。

　　３、注重区分不同区域发展阶段，对客户有针对性、分层次（控脑—控手足）地展开培训，更新观念及行动意识，以持续增进渠道战斗力。